Coaching mental DSI à Nantes : comment Pierre a repris le contrôle de son agenda et de son leadership

Pierre est DSI dans une entreprise nantaise. Solide techniquement. Reconnu dans son domaine. Sur le papier, tout va bien. En séance, il m'a dit quelque chose que j'entends souvent chez les profils comme le sien : il lançait des chantiers, beaucoup de chantiers mais il n'en finissait aucun.

Ce n'était pas un problème de compétence. Ce n'était pas non plus un manque de motivation. C'était quelque chose de plus silencieux : tout semblait urgent, rien n'était vraiment prioritaire et son agenda lui dictait ses journées sans qu'il puisse reprendre la main. Ce type de situation, je le connais. J'y suis moi même passé.

Pierre ne venait pas me voir à cause d'une crise. Pas de burn-out déclaré ni de conflit majeur. Il était simplement dans cet état que beaucoup de DSI connaissent sans oser le nommer : en mouvement constant mais avec le sentiment de ne pas avancer vraiment.

Il lançait des projets. Il s'y investissait. Et puis autre chose arrivait, plus urgent, plus visible et le chantier précédent restait en suspens. Résultat : une accumulation de tâches inachevées, une charge mentale qui grossissait et une question qui revenait en boucle sans réponse claire : par où commencer ?

Ce que Pierre décrivait c'est ce que j'appelle la tyrannie du tout-urgent. Quand tout est prioritaire, rien ne l'est vraiment. Et quand on occupe un poste de DSI, ce sentiment peut durer des mois avant qu'on accepte de s'arrêter pour regarder ce qui se passe vraiment.

En séance, on a assez vite identifié le vrai sujet. Pierre n'avait pas de problème d'organisation au sens classique du terme. Il n'avait pas besoin d'un outil de plus ou d'une méthode de gestion du temps. Il avait besoin de clarté sur ce qui comptait vraiment pour lui dans son rôle.

Un DSI reçoit des sollicitations de partout. De son client, des métiers, des équipes techniques ou des prestataires. Chacun arrive avec ce qui lui semble urgent. Et quand on n'a pas de cap interne bien défini, on finit par répondre aux urgences des autres plutôt qu'à ses propres priorités.

Pierre s'était progressivement mis en position de "répondant". Réactif plutôt que pilote. Ce n'est pas une faiblesse. C'est ce qui arrive quand un dirigeant compétent et bienveillant n'a pas pris le temps de définir ses propres critères de priorité et un cadre solide.

On a travaillé sur un point simple en apparence mais structurant en profondeur : retrouver ce qui était vraiment prioritaire pour Pierre, dans son rôle, avec ses responsabilités réelles (pas celles des autres).

Pas les priorités que la direction ou son client lui imposait. Pas celles que ses équipes remontaient. Les siennes. Celles qui correspondaient à ce qu'il était là pour faire en tant que DSI, par rapport à sa mission mais aussi à ce qu'il voulait construire, à la façon dont il voulait exercer son leadership.

Ce travail de clarification n'est pas intellectuel. On ne fait pas une liste. On va chercher ce qui compte vraiment, ce qui crée de l'énergie, ce qui mérite du temps et de l'attention. Et une fois que c'est identifié, les décisions deviennent plus simples. Pas faciles, mais plus simples.

Pierre avait aussi besoin de travailler sa communication avec son client et avec la direction. Son témoignage le dit clairement : les échanges sont devenus plus fluides, les décisions stratégiques plus éclairées. Ce n'est pas un hasard. Quand on sait ce qu'on défend et pourquoi, on parle différemment. 
On retrouve l'enchainement : Croyances & Pensées => Emotions/Sensations => Actions/Comportements => Résultats

Il y a eu un moment précis dans l'accompagnement où j'ai vu Pierre basculer. Ce n'était pas spectaculaire ni une révélation soudaine. C'était un peu plus discret que ça.

Il m'a dit qu'il avait bloqué du temps dans son agenda. Pas pour répondre à quelque chose. Pour avancer sur ce qui lui semblait important. Et qu'il avait tenu ce temps. Première victoire !

Pour quelqu'un dont l'agenda était entièrement dicté par les urgences extérieures, c'est un changement fondamental. Il avait arrêté de subir son emploi du temps. Il avait commencé à le piloter et à reprendre les commandes.

Ce genre de tournant, je le vois régulièrement. Et à chaque fois, ce n'est pas une technique qui l'a produit. C'est une prise de conscience sur ce que le dirigeant est là pour faire et sur la légitimité qu'il a à défendre son temps et ses priorités.

« J'ai bénéficié de son accompagnement dans un moment où la charge mentale rendait difficile de prendre du recul pour faire les bons choix. Ce qui m'a frappé, c'est sa capacité à allier une vraie expérience de dirigeant à des solutions concrètes pour retrouver clarté et discernement. Je recommande sans hésiter quiconque cherche un coach qui comprend les réalités du terrain. »

« En tant que DSI, j'ai souvent été confronté à des défis nécessitant non seulement des compétences techniques, mais aussi un fort leadership, de la sérénité et la confiance en soi. Travailler avec Yann a été une expérience très enrichissante. Grâce à ses méthodes, j'ai pu renforcer mon leadership, ce qui m'a permis de mieux guider mon équipe à travers des situations complexes tout en restant serein et confiant. Yann a également grandement aidé à améliorer ma communication, tant avec mes collègues qu'avec la direction, ce qui s'est traduit par des échanges plus fluides et des décisions stratégiques plus éclairées. Enfin, l'une des autres grandes réussites de notre collaboration a été de surmonter la procrastination. Avec son accompagnement, j'ai appris à prioriser mes tâches de manière plus efficace, ce qui m'a permis d'être plus productif et d'atteindre mes objectifs plus rapidement. »

Pierre n'est pas un cas isolé. Je travaille régulièrement avec des DSI, RSI, RSSI, des CTO et des directeurs techniques. Ce sont des profils que j'apprécie particulièrement parce qu'ils fonctionnent un peu comme moi : analytiques, exigeants envers eux-mêmes et peu enclins à se plaindre.

Ce que j'observe souvent chez eux, c'est une forme de dette envers leur propre leadership. Ils ont gravi les échelons par la compétence. Ils savent faire. Mais personne ne leur a appris à piloter leur énergie, à affirmer leur vision face à une direction, à accepter de ne pas tout maîtriser.

La charge mentale d'un DSI est particulière. Il doit parler le langage des équipes techniques et celui des comités de direction. Il porte des responsabilités énormes et souvent invisibles. Et il le fait généralement seul, sans pouvoir vraiment en parler.

C'est exactement le type de situation pour lequel le coaching de dirigeant a du sens. Pas pour apporter des réponses toutes faites. Pour créer l'espace où le dirigeant retrouve ses propres réponses.

Ce qui a changé pour Pierre, ce n'est pas sa façon de gérer des projets. C'est sa façon de se positionner dans son rôle. Il a retrouvé de la clarté sur ce qui comptait et cette clarté a changé sa façon de communiquer, de décider et de piloter son équipe.

La procrastination n'était pas un problème de discipline. C'était un symptôme de l'absence de cap. Une fois le cap retrouvé, les chantiers ont commencé à se terminer.

Si vous êtes DSI, CTO ou dirigeant à profil technique, et que vous vous reconnaissez dans ce que Pierre décrivait, je vous invite à prendre un temps d'échange. Pas pour parler de méthodes ou d'outils. Pour regarder ensemble ce qui se passe vraiment.

Oui et souvent davantage que pour d'autres profils. Les dirigeants techniques portent une double exigence : maîtriser leur domaine et exercer un leadership fort face à des interlocuteurs très différents. Le coaching mental les aide à renforcer leur posture, leur communication et leur clarté décisionnelle, sans rien enlever à leur compétence technique.

Le coaching de dirigeant tient compte des réalités spécifiques du poste : solitude décisionnelle, pression des résultats, gestion de l'équipe et des parties prenantes. Il ne s'agit pas de développement personnel généraliste. C'est un travail ancré dans les situations concrètes que vit le dirigeant au quotidien.

Le programme Cap Confiance se déroule sur 3 à 4 mois, en séances individuelles en présentiel ou à distance. Il s'articule autour de trois piliers : Clarifier (connaissance de soi, valeurs, priorités), Réguler (gestion du stress, de la charge mentale, des peurs) et Incarner (passage à l'action, leadership, communication). Chaque accompagnement est construit à partir de la situation réelle du dirigeant.

Non. La plupart des dirigeants qui me contactent fonctionnent plutôt bien. Ils ne sont pas forcément en crise. Ils sentent simplement qu'ils pourraient avancer autrement, avec plus de clarté et/ou moins d'effort. Pierre en est un bon exemple : pas de burn-out, pas de conflit majeur. Juste un cap à retrouver.


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